Anais EnAJUS 2024
ISSN 2674-8401
Complexidade das competências: adaptando a poesia para desafios da prosa judiciária moderna
Autoria: Iraci Gonçalves Guimarães, Antônio Alves Monteiro Júnior, Janaina Marques Alves, Mariana Camargo Rocha
Informações
Sessão 11 - 26/11/2024, 16:00
Mediação: Fernanda Alves Andrade Guarido (IBEPES – Instituto Brasileiro de Estudos e Pesquisas Sociais)
Resumo
Complexidade das competências: adaptando a poesia para desafios da prosa judiciária moderna Introdução: a gestão por competências, implementada no Superior Tribunal de Justiça (STJ) há uma década, visava alinhar habilidades dos servidores a necessidades estratégicas da instituição. Apesar de ter sucesso em sua metodologia, no mapeamento das competências, e na educação corporativa, ela não teve mesmo êxito no alinhamento com outras áreas de gestão de pessoas do Tribunal. Entretanto, isso não decorre da indicação pontual de culpa, erros ou despreparo, mas sim da reflexão sobre as adaptações necessárias à metodologia de gestão por competências aplicada ao serviço judiciário. Essa reflexão parte das premissas do filósofo Edgar Morin: impossibilidade de um conhecimento absoluto do real; e, o paradigma, base do conhecimento, não surge do empirismo puro, mas é princípio oculto, que orienta os discursos teóricos e organiza o conhecimento (Morin, 2001). Ou seja, o pensamento complexo proposto não busca verticalização do conhecimento, e sim compreensão das relações horizontais que implicam naquele saber, do diálogo entre áreas, dos diversos atores sociais e culturais envolvidos, da interdisciplinaridade, da transdisciplinaridade, das condições e dos contextos inerentes. Para o filósofo, a arte da vida enfrenta um problema: a polarização entre a prosa (aquilo que denota e se faz por obrigação) e a poesia (aquilo que conota e faz florescer). Esse olhar reflexivo, abre janela para compreensão dos desafios enfrentados pela gestão por competências no Tribunal.Gestão por competências: o STJ iniciou o processo de gestão por competências nos anos 2000 (CNJ, 2017), e, após suspensão, foi retomado em 2013, está em vigência até os dias atuais. Aproximadamente 93% de suas unidades participaram do mapeamento de competências, e, desde 2015, ocorre a avaliação de competências, para todos os servidores do Tribunal. Essa avaliação é divulgada como diagnóstico de perfis profissionais, e a adesão é de aproximadamente 50% dos servidores. Atualmente, os resultados foram automatizados em painéis de inteligência de negócios, os chamados painéis de BI.Processos de gestão de pessoas: o mapeamento de competências é uma das principais etapas da implantação do modelo, por definir os perfis das unidades, ou dos postos de trabalho, que subsidiarão todas as demais ações subsequentes da gestão de pessoas (diagnósticos de competências individuais e das unidades, ações de educação corporativas específicas para lacunas de competências, trilhas de aprendizagem, seleção interna por competências, políticas de sucessão, remuneração por competências, entre outras). E, mesmo com o princípio instituído na política de gestão de pessoas do Tribunal (STJ, 2017), de que as diretrizes da gestão por competências definirão as ações, alguns obstáculos foram encontrados para promover o alinhamento entre os processos vigentes de governança de pessoas, recrutamento e seleção, gestão de desempenho, entre outros. Houve maior alinhamento apenas com educação corporativa e dimensionamento da força de trabalho. E este por adotar como ponto de partida a matriz do mapeamento de competências.Desafios: diferentes provocações foram encontradas, como as necessidades de: conhecimento da cultura organizacional, para identificar os pontos de inovação e de desenvolvimento contínuo (a fim de subsidiar ambiente ainda mais dinâmico e acolhedor para novas ideias e práticas); política clara e concisa de reconhecimento, com critérios de sucessão estabelecidos por meio do desenvolvimento de competências mapeadas (o que promovendo ciclo virtuoso de aprendizagem); comunicação clara entre pessoas, entre hierarquias e entre equipes; ter como pilar da governança de pessoas as competências estratégicas, aprimorando mecanismos e práticas de liderança de pessoas, e contribuindo para a avaliação, monitoramento e orientação das práticas dos sistemas de gestão de pessoas; acompanhar riscos de pessoas, como retenção de talentos, a atualização contínua de competências (principalmente com foco na transformação digital e inovação); ter gestão do conhecimento (reter conhecimento de servidores experientes), entre outros riscos.Lições aprendidas: quando do alinhamento com as áreas de gestão de pessoas, reuniões para sugestões foram promovidas, e registrou-se: uso dos mapeamento de competências para entrevistas de seleção interna; registro da quantidade de ações de educação corporativa feitas para sanar lacunas de competências diagnosticadas, para fins de programa de valorização; mapeamento de perfil profissional de gestores e futuros gestores (indicando quais lacunas deveriam ser sanadas para o exercício pleno da função gerencial, e priorização dessas ações de educação corporativa); levantamento de processos de trabalho com maiores lacunas de competências, para indicação de matérias a serem cobradas em concursos públicos; compatibilidade de perfil do servidor e perfil de trabalho para fins de sucessão gerencial, entre outras sugestões. Essas conversas com as equipes responsáveis fomentaram questionamentos sobre o modelo adotado no STJ, que deveria ser flexível o suficiente para promover os ajustes necessários. E, por outro lado, compreendeu-se as limitações legais e práticas da possível aplicação do modelo de competências em todos os processos. Ou seja, não basta aplicar ciclos de avaliação e ter dados estruturados, nem mesmo ajustar o modelo ou ter normativo, é preciso conhecer a viabilidade de mudança legal de ações de pessoas no serviço público. E, também, o alinhamento apenas com a educação corporativa torna o modelo de gestão por competências um simples levantamento de necessidade de capacitação complexo, perdendo seu caráter de gestão. A prosa e a poesia: para compreender esse fenômeno, deve-se pautar a reflexão na religação dos saberes, fornecendo conhecimento do todo por meio de suas partes, e das partes por meio do todo. O pensamento complexo aspira ao conhecimento multidimensional, mas não absoluto. Reducionismo e simplificação impedem que uma nova visão seja construída. Uma organização pública, como um Tribunal, possui diversas nuances que devem ser respeitadas, desde uma tradição jurídica ritualística, dispositivos legais que determinam funcionamento e exercício de atribuições nos órgãos públicos, princípios administrativos legais que orientam ações e comportamentos dos servidores, até a prática normatizada em prosa, mas que possui aura poética. Enfim, é preciso conhecer aspectos financeiros, políticos, culturais e legais de uma organização pública, para determinar o quanto é possível inserir um modelo de gestão por competências, que impactará atributos legais. A importância desse conhecimento é saber que diversas normas não se aplicam apenas ao STJ, mas também a outros órgãos do Poder Judiciário, como descrição de cargos, diretrizes de concurso público, e gratificação variável por competências. Enfim, compreender a gestão de pessoas e a gestão por competências no universo da Administração Judiciária, é permitir a promoção da habilidade de lidar com a complexidade do real e aumento de sua eficácia.ReferênciasMORIN, E. (2017). Ciência com consciência. 5. ed. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil.CNJ (2017). Gestão por competências no Judiciário: compartilhando experiências/Conselho Nacional de Justiça. Competência em Foco, 1(1), 73-103. Recuperado de: https://www.cnj.jus.br/wp-content/uploads/2017/08/ecd9b02d1d1a0447cc88cad7cda247d0.pdf.STJ (2017). Portaria STJ/GP N10 de 16 de janeiro de 2017. Atualiza a Política de Gestão de Pessoas do Superior Tribunal de Justiça. Recuperado de: https://bdjur.stj.jus.br/jspui/bitstream/2011/107418/Prt_10_2017_SAD.pdf
Palavras-chave
Gestão por competências; Gestão de pessoas; eficácia; complexidade.PDF Todos os trabalhos desta edição